Departmanlar Arasında Duvar mı Var? Silo Çalışmanın Kuruma Maliyeti

Satış ekibi hedefini aşmıştır, üretim planına uymuştur, finans maliyetleri düşürmüştür. Yine de müşteri teslimatın geciktiğinden şikâyet eder ve yeni ürün projesi aylardır aynı aşamada bekler. Her birim kendi ölçütüne göre başarılıdır, ama kurum bir bütün olarak hedefine ulaşamaz. Bu tablo, silo çalışmanın en tipik görünümüdür.

Bu yazı silo çalışmanın nasıl oluştuğunu, kuruma hangi maliyetleri yüklediğini ve işbirliği kültürüne geçişin ilk adımlarını anlatıyor. Okurlarımız departman müdürleri, İK gelişim sorumluları ve birimler arası koordinasyondan sorumlu yöneticilerdir.

Silo nedir, nasıl oluşur?

Silo kavramı, tahılın ayrı bölmelerde birbirine karışmadan saklandığı yapılardan gelir. Kurumlarda ise departmanların kendi içinde iyi çalışıp diğer birimlerle bilgi, kaynak ve sorumluluk paylaşımında zayıf kaldığı durumu anlatır. Silo bir organizasyon şeması sorunu değildir; departmanlara ayrılmak doğaldır. Sorun, departman sınırlarının işbirliğine engel olmaya başladığı noktada ortaya çıkar.

Silolar genellikle yavaş ve fark edilmeden oluşur. Kurum büyüdükçe birimler kendi uzmanlık dilini, araçlarını ve öncelik listesini geliştirir. Her departmanın ayrı yazılımı, ayrı raporu ve ayrı performans göstergesi olur. Zamanla çalışanlar kendi ekiplerinin içindeki kişileri tanır, diğer departmanlardaki muhataplarını ise yalnızca e-posta adresinden bilir.

Harvard Business Review'da yayımlanan “Cross-Silo Leadership” makalesinde Tiziana Casciaro, Amy Edmondson ve Sujin Jang, en umut verici yenilik ve iş fırsatlarının fonksiyonlar, ofisler ve kurumlar arasında işbirliği gerektirdiğini vurgular. Yazarlar aynı zamanda siloları aşmanın uygulamada zor olduğunu kabul eder. Bu zorluğun nedeni teknik değil, büyük ölçüde insan ve alışkanlık kaynaklıdır.

Bilginin departmanda kalması

Silo çalışmanın ilk ve en görünür belirtisi bilgi akışındaki tıkanıklıktır. Bilgi bir birimde üretilir, ancak ona ihtiyaç duyan diğer birime ya geç ulaşır ya da hiç ulaşmaz. Tipik örnekler şunlardır:

• Müşteri bilgisi satışta kalıyor: Satış ekibinin müşteriye verdiği teslim tarihi sözü, üretim planına zamanında yansımıyor.
• Sahadaki sorun yönetime ulaşmıyor: Müşteri hizmetlerinin her gün duyduğu ürün şikâyeti, ürün geliştirme ekibinin gündemine girmiyor.
• Aynı veri iki kez üretiliyor: İki departman aynı raporu farklı kaynaklardan, farklı rakamlarla hazırlıyor ve toplantıda hangi rakamın doğru olduğu tartışılıyor.
• Bilgi kişiye bağlı: Birimler arası iletişim tek bir kişinin kişisel ilişkilerine dayanıyor; o kişi izne çıktığında süreç duruyor.

Bilginin departmanda kalması çoğu zaman bilinçli bir saklama değildir. Çalışanlar, bilginin başka bir birim için değerli olduğunu bilmez ya da paylaşmak için bir kanal göremez. Bu nedenle çözüm yalnızca “daha fazla paylaşın” talimatı değil, bilgi akışının tanımlanmasıdır. Ekipler arası iletişimin bireysel düzeydeki kırılma noktalarını iş yerinde iletişim kopukluğu yazımızda ele aldık.

Ortak hedef yerine birim hedefi

Çalışanlar, ölçüldükleri şeye odaklanır. Satış ekibi ciroyla, tedarik birimi maliyetle, üretim verimlilikle ölçülüyorsa her biri kendi göstergesini iyileştirmeye çalışır. Bu göstergeler birbiriyle çeliştiğinde, örneğin tedarik birimi ucuz ama geç gelen malzemeyi seçtiğinde, bir birimin başarısı diğerinin sorununa dönüşür.

Birim hedefleri tek başına yanlış değildir; sorun, ortak bir kurum hedefiyle bağlanmamalarıdır. Çalışanlar kendi işlerinin zincirin sonraki halkasını nasıl etkilediğini görmediğinde, yerel olarak doğru ama kurum için maliyetli kararlar alır.

Bu noktada rol ve hedef netliği önem kazanır. Google'ın ekip etkinliği üzerine yürüttüğü ve re:Work platformunda paylaştığı araştırma, etkili ekipleri belirleyen beş dinamikten birinin “yapı ve netlik” (net roller, planlar ve hedefler) olduğunu belirtir. Departmanlar arası işlerde bu netlik çoğu zaman eksiktir: işin sahibi kim, kim karar verir, kim bilgilendirilir sorularının yanıtı yazılı değildir.

Suçlama döngüsü ve yavaş karar

Siloların en pahalı sonucu, bir sorun çıktığında başlayan suçlama döngüsüdür. Teslimat geciktiğinde satış üretimi, üretim tedarik birimini, tedarik birimi tedarikçiyi işaret eder. Toplantı, sorunun nasıl çözüleceği yerine kimin hatası olduğu üzerine döner. Sonuçta asıl neden konuşulmaz ve aynı sorun bir sonraki projede tekrar eder.

Suçlama döngüsü karar hızını da düşürür. Birimler arası güven zayıf olduğunda her karar için ek onay, ek toplantı ve ek yazışma gerekir. Çalışanlar risk almak yerine kendini korumayı seçer; e-postaya daha fazla kişiyi bilgi olarak ekler ve sorumluluğu yazılı olarak dağıtmaya çalışır.

Bu ortamda çalışanlar sorunları erken dile getirmekten de kaçınır. Bir sorunu ilk bildiren kişinin sorumlu tutulacağı düşüncesi, sorunların büyüyene kadar görünmez kalmasına yol açar. Böylece silo çalışma yalnızca verimliliği değil, kurumun hatalardan öğrenme kapasitesini de zayıflatır.

Silo çalışmanın kuruma maliyeti

Silo maliyeti tek bir bütçe kaleminde görünmez, ama aşağıdaki göstergelerde izlenebilir:

İşbirliği kültürünün ilk adımları

Siloları yıkmak için kapsamlı bir yeniden yapılanma gerekmez. Çoğu kurumda küçük ama tutarlı adımlar fark yaratır:

• Ortak bir kurum hedefi tanımlayın: Birim hedeflerinin üzerine, birden fazla departmanın birlikte sorumlu olduğu bir ya da iki ortak gösterge koyun; örneğin zamanında teslim oranı.
• Birimler arası iş akışını haritalayın: En sık sorun çıkan bir süreci seçin ve bilginin hangi birimden hangi birime, ne zaman geçtiğini birlikte çizin.
• Köprü rolleri görünür kılın: INSEAD Knowledge'da özetlenen yaklaşıma göre farklı birimlerin kültürünü anlayan ve aralarında bağlantı kuran “kültürel aracı” çalışanlar işbirliğini hızlandırır. Bu kişileri belirleyin ve rollerini tanıyın.
• Soru sormayı teşvik edin: Aynı kaynakta, açık uçlu soru soran ve başka birimin bakış açısını anlamaya çalışan çalışanların şirket içinde birimler arası geniş ağlar kurduğu belirtilir. Toplantılarda “Bu karar sizin biriminizi nasıl etkiler?” sorusunu standart hale getirin.
• Suçlama yerine süreç konuşun: Sorun sonrası toplantılarda “kim” yerine “hangi adımda ve neden” sorusuyla başlayın. Bu küçük değişiklik, çalışanların sorunları erken bildirmesini kolaylaştırır.

Bu adımların ortak noktası, işbirliğini bireylerin iyi niyetine bırakmak yerine kurumun çalışma biçimine yerleştirmesidir. Rol netliği, ortak hedef ve güven, işbirliği kültürünün üç temel taşıdır.

Sonuç ve sonraki adım

Silo çalışma, iyi niyetli ve kendi alanında başarılı ekiplerden oluşan kurumlarda bile ortaya çıkabilir. Bilginin departmanda kalması, birim hedeflerinin ortak hedefin önüne geçmesi ve suçlama döngüsü, kurumun hızını ve öğrenme kapasitesini sessizce düşürür.

İlk adım olarak en sık sorun çıkan bir birimler arası süreci seçin ve yukarıdaki maliyet tablosundaki göstergelerden ikisini bir ay boyunca izleyin. Tablo, sorunun bilgi akışında mı, hedef uyumunda mı yoksa güvende mi yoğunlaştığını gösterecektir. Ekip liderlerinin rolünü güçlendirmek için Ekip Yönetimi ve Performans Eğitimi, kurum içinde ortak bir iletişim dili oluşturmak için İletişimde Kolektif Bilinç Oluşturma eğitimini inceleyebilirsiniz. Ekiplerin birbirini farklı bir ortamda tanıması için deneyim odaklı Kurumsal Doğaçlama Tiyatro Atölyesi de bir seçenektir.

Kaynaklar

• Cross-Silo Leadership — Harvard Business Review (Tiziana Casciaro, Amy C. Edmondson, Sujin Jang), Mayıs–Haziran 2019: hbr.org/2019/05/cross-silo-leadership
• How to Cultivate Cross-Silo Leadership — INSEAD Knowledge, 1 Kasım 2019: knowledge.insead.edu/leadership-organisations/how-to-cultivate-cross-s
• Guide: Understand team effectiveness — Google re:Work: rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness

Son güncelleme: Ekim 2026 · Uzman kontrolü: yayından önce editör tarafından eklenecek.